Hur förbereder du dig för något du inte kan föreställa dig?

Illustration: Tian Gan

Experter må ha pratat om en pandemi länge; förutspått och varnat, försökt förmedla att det varit en tidsfråga. Samtidigt har dessa utgjort en av många körer som velat uppmärksamma sin omvärld på vad framtiden kan tänkas ha i sitt sköte. Det finns många röster att lyssna till och det är egentligen inte svårt att förstå att många, individer som företag, tagits på sängen av de omställningar Corona-pandemin raskt skulle tvinga fram.

Är det då realistiskt att tänka att man hade kunnat vara mer förberedd, eller är det efterklokhetens illusion?

Det många företag gör, när rösterna blir för många och den tidshorisont som med säkerhet kan förutspås är begränsad, är att stänga av alla talare utom en grupp: aktieägarna. Att nysta i framtiden konstateras snabbt vara för komplext, för tidskrävande och umbärligt – jämfört kraven på avkastning och mätbara resultat som på kort sikt är konkreta och konsekvensbelagda. Mer akuta. Trygga. 

Sedan kommer den där framtiden lik förbannat och tvingar oss att ställa om. Vissa klarar av det och överlever på ren tur, andra inte. Vissa har redan förberett sig, och får ett oerhört försprång, eller åtminstone väldigt mycket mindre gnissel i maskineriet. Vissa har sett att de kan gynnas av eller hitta nya affärer i en viss typ av framtid, och har jobbat aktivt för att driva utvecklingen i den riktningen. 

Och häri ligger den stora skillnaden mellan de organisationer som lyckas surfa på vågen, och de som sköljs över av den, när framtiden väl infinner sig.

In the first New Normal—s project, we partnered up with members’ club and private workspace Alma, with the aim to rethink their newly acquired space Alma’s Park (an old classic cinema in Stockholm). With the current pandemic in mind, we wanted to find out what cultural experiences could look like in the future and under different circumstances — and already gave a taste of it through running the workshop remotely.

Vems är makten?

Något som kan låta självklart, men som många organisationer inte alla gånger fullt ut verkar ha tagit till sig av, är att framtiden kan påverkas. Den är inte enbart något som händer oss, utan något som skapas. Inte nödvändigtvis av en enskild person eller aktör, och det som faktiskt sker blir givetvis summan av alla de olika krafter som gör anspråk på att forma framtiden, men det är viktigt att förstå att det inte är en opåverkbar slump. “Skönt”, säger vissa, och känner kontrollen återvända. “Jobbigt”, menar andra, för med den insikten kommer också ett större ansvar för det egna ödet.

Framtiden är inte enbart något som händer oss, utan något som skapas.

Det är i alla fall ingen gissningslek. Att som företag rusta sig för framtiden handlar inte om att sia i en kristallkula eller spå i marknadens metaforiska kaffesump.

Image via Unsplash

Lämplig liknelse är snarare planerandet av en vandringsfärd. Rimligtvis behöver du identifiera den punkt dit du vill komma, samt har ett syfte bakom varför du väljer just den platsen. Ska du sedan ta dig dit räcker det i regel inte att bara notera var du står och sedan börja gå; kanske bli förvånad när du plötsligt vadat rakt ut i ett träsk. Snarare behöver du granska vilka möjliga rutter som finns, kolla väderprognosen och inventera vilka som utgör ditt sällskap samt dina och deras förmågor. När målet är tydligt utstakat och du har en idé om vad du kan tänkas stöta på under färden, är du betydligt mer redo än om du bara börjat gå utan några förberedelser.

Vilken framtid vill du se?

För att lägga scout-tematiken bakom oss och återgå till styrgrupper och styrelserum, låt mig bli än mer konkret. I vårt arbete med detta på Another Tomorrow använder vi ofta begreppet önskvärd framtid. Grundprincipen i begreppet är att vi, för att kunna skapa den framtid vi vill se, måste lägga tid på att aktivt överväga hur det som är önskvärt faktiskt ser ut; vad det innebär och består av, vilka risker och vinningar vi ser. Att umgås med den framtid vi vill se och lära känna den hjälper oss också känna igen de vägar som för oss närmare eller bort från den. Vad är det som gör framtiden önskvärd, vilka attribut med den är eftersträvansvärda och vilka beslut för oss i rätt riktning?

För att kunna skapa den framtid vi vill se måste vi lägga tid på att aktivt överväga hur det som är önskvärt faktiskt ser ut.

För att identifiera önskvärda framtider använder vi oss bland annat av spekulativ design. Utöver de konkreta metoder som finns för att applicera det som problemlösningsverktyg så är det också en grundläggande filosofi om att utforska framtidens möjligheter och att koppla ihop våra preferenser framåt med implikationerna av de beslut vi tar i nuet. En annan grundbult i angreppssättet är att visualisera den tänkta framtiden. När något visualiseras är det också ett steg närmare att kunna förstås, upplevas, värderas och – förlängt – realiseras. 

En del av spekulativ design handlar om flexibelt tänkande, alltså att vända på saker vi lätt tar för givet utifrån hur det ser ut idag, och föreställa oss en värld som är totalt annorlunda – och vad det kan innebära. Traditionellt har metodiken tillämpats på stora samhällsfrågor; som hur man säkrar livsmedelsförsörjning på platser som drabbas av klimatförändringar eller hur vi kan tänka radikalt annorlunda kring framtidens infrastruktur för att skapa hållbara städer, frågor som i sin natur begär av processen att befintliga system utmanas. Den är dock precis lika effektiv att tillämpa på andra typer av verksamheter, då vi lever i en tid då de flesta organisationer står inför utmaningar, konkurrens och förändringar som kräver att befintliga system – interna eller externa, formella eller informella – utmanas.

I vilken ände börjar man?

Så; hade man kunnat vara mer förberedd för ett år som 2020? Ja, det vill vi påstå.  

Även om man inte prickat in att det var just en pandemi som skulle vara den utlösande faktorn, så hade man, genom att jobba systematiskt med en längre tidshorisont, kunnat rusta sin organisation bättre för i alla fall vissa av dess effekter. 

Det som skett i kölvattnet av Corona är i hög utsträckning en acceleration av andra trender, förändringar och beteenden som har varit synliga och som en del organisationer faktiskt rustat för, till och med strävat mot. En ökad digitalisering och alltmer distribuerade arbetsplatser. En övergång från touch till förmån för andra interaktionssätt, som röst och eye-tracking. Beredskap för högre tryck på ens e-handels- och leveransinfrastruktur. En översyn av globala beroenden och säkrad lokal försörjningsförmåga, i allt från mat till reservdelar. Listan kan göras lång. 

Det kan lätt kännas övermäktigt att börja tänka på de här sakerna, särskilt om det finns en gnagande känsla av att den egna organisationen inte är där än. Men det första steget behöver inte vara svårare än att starta diskussionen internt, och reflektera över hur det fungerar hos er och vad ni tar med er från hur er beredskap sett ut nu under året. 

• Pratar ni internt om de här frågorna – vilken framtid ni strävar efter, och vilka parametrar kopplat till det ni har lättare eller svårare att påverka?

• Finns det en reell möjlighet i organisationen att jobba med initiativ som inte ger omedelbar avkastning eller effekt?

• Finns det en tydlig koppling mellan er vision eller ambition på sikt, och hur taktiska insatser prioriteras och genomförs i nuet?

Bara genom att svara på frågorna ovan sätter ni igång en tankeprocess som tar er en bit på vägen, och kanske uppenbarar sig direkt vissa hinder som står mellan er och att jobba på det här sättet, som ni kan börja röja undan.

Text: Karin Wåhlberg, Head of Business Design, karin@anothertomorrow.io